Transição para líder funcional

Quando o executivo é promovido a líder funcional encontra um ambiente extremamente desafiador, que exige, além das competências técnicas, um alto grau de maturidade e equilíbrio. Um curso de liderança específico para esta transição de carreira promove o desenvolvimento de habilidades necessárias. Leia abaixo um exemplo comum de situação decorrente da transição para líder funcional.

Um gerente de remuneração e benefícios de uma grande empresa, responsável por uma região inteira de vários países, foi promovido pra diretor executivo de recursos humanos. Até então ele sabia suportar bem as várias pressões internas que recebia de diferentes pessoas e diferentes áreas e, por isso, achava que sabia dominar bem com a pressão. Ele havia passado por várias ocasiões em que teve que suportar várias pressões de sindicato e vários outros stakeholders com sucesso.

Ao ser alçado à posição de diretor executivo, ele passou a ser membro do comitê executivo da liderança da empresa. Na primeira reunião do comitê executivo, ele não entendeu nada do que aconteceu. As decisões pareciam ser tomadas sem muita lógica e ele tinha a impressão de que ninguém queria saber da sua opinião. Seus comentários eram rechaçados sem argumentos muito lógicos. O comitê executivo parecia ser um clube em que as pessoas já tinham suas posições e não estavam dispostas a ouvir seus argumentos. Para todas as decisões, ele, como especialista, dava uma opinião bem embasada nos processos de RH. Na segunda reunião ele também não conseguiu ser ouvido. Parecia que aquelas pessoas não queriam saber dos processos de RH e é claro que precisavam.

Antes da terceira reunião, o CEO o procurou e disse que ele precisava deixar de ser um profissional de RH para começar a pensar mais no negócio. Ele tentou argumentar que ele sempre pensava no negócio, mas como ele tinha mente de RH sempre dava a opinião de RH. O CEO disse que ele precisava “tirar o chapéu de RH e colocar o chapéu da empresa”, mas ele não entendeu muito bem o que isso queria dizer.

Na outra reunião ele tinha que levar um relatório de todas as contingências e riscos para a continuidade do negócio que estavam sendo pedidos pelos acionistas. Eles queriam ter plano de sucessão, análise de riscos de saída dos funcionários e de todos os riscos que colocam em cheque a continuidade e a sustentabilidade do negócio. Então o executivo contratou várias consultorias que deram um parecer, que não foi aceito, pois faltava um alinhamento prévio com todas as outras pessoas da organização.

O CEO cada vez mais falava sobre pessoas e sobre cultura, mas preferia falar com outros diretores executivos, como o de marketing e o de vendas ao invés de falar com o RH que era a maior autoridade, acreditava ele, no assunto. Mais uma vez o executivo foi chamado pelo CEO que disse que ele precisava se posicionar mais e ele tentou argumentar que tinha todos os pareceres técnicos. O CEO disse que ele ainda não havia entendido sua responsabilidade como líder funcional, membro de um comitê executivo.

Ele começou a sofrer pressões familiares muito fortes, há duas semanas ele não jantava com sua esposa e nos dois últimos fins de semana ele teve que cancelar a dia para sua casa de praia em cima da hora. Sues amigos, que estavam acostumados a fazer um tradicional jantar na quinta-feira, também começaram a falar que ele não tinha mais vida pessoal e ele começou a pensar se estava realmente disposto a ocupar essa posição, principalmente porque a todo o momento ele achava que seria demitido.

A cobrança que ele recebia era muito violenta e como ele não estava acostumado, achava que seria demitido. Se ele de fato houvesse recebido aquele tipo de cobrança dura antes, teria sido demitido, mas agora este é apenas o novo padrão. Ele começou a questionar o CEO porque considerava que ele não tinha people skills, pois não pensava na motivação dos liderados e ele estava cada vez menos motivado a ir para o trabalho. Na sua percepção, o CEO só queria saber de cobrança e ele como profissional experiente de RH, que entende muito de gente, achava que o CEO não estava pronto para a posição que ocupa. Isso porque ele, por exemplo, está passando por crises com a família e o CEO não estava levando isso em consideração.

Na última reunião do comitê executivo, o diretor de marketing fez duas perguntas para prejudica-lo e foi rapidamente apoiado pelo diretor de vendas. Ele achou que os dois queriam indicar para posição dele o gerente de relações sindicais, que era mais amigo deles. Ele começou a sofrer com uma mania de perseguição, pois como não via o que as pessoas estavam fazendo, começou a imaginar que eles estavam tramando para prejudica-lo. Isso se tornou um problema político sério, pois ele passou a agir agressivamente com os outros diretores executivos por achar que seria atacado a qualquer momento.

Confira outros desafios de transição de liderança: para Líder de Pessoas e para Líder de Líderes.

Os Leadership Development Programs – LDPs – foram elaborados para desenvolver líderes nos momentos em que passam por transições significativas em suas carreiras.