A Gota d’Água da Chevron – iPL semanal número 34

A construção da Usina de Belo Monte e o acidente nas perfurações da Bacia de Campos realizadas pela Chevron têm características muito diferentes. Belo Monte passou por um processo de aprovação que considerou todos os aspectos ambientais e de escolha pública, de acordo com o rito democrático desenhado pela sociedade brasileira e pelo Estado de direito. Ao contrário, o vazamento de óleo tem sido vinculado, pela imprensa e pelo governo, a irregularidades técnicas, com consequências ambientais rechaçadas pela sociedade. Os dois casos, porém, ganharam destaque na mídia, dando margem a protestos promovidos por organizações da sociedade civil que abalam a imagem de todas as empresas envolvidas.

Ainda que as situações técnicas, ambientais e regulatórias sejam diferentes, os líderes de ambas as organizações falharam no gerenciamento de seus stakeholders, o que exerce impacto dramático na sustentabilidade desses empreendimentos. “É papel do líder trazer à mesa os principais stakeholders e formar as coalizões necessárias para alinhar os acionistas, os clientes, as pessoas e a comunidade”, afirmou o educador do IPL especialista em sustentabilidade, João Paulo Altenfelder. “Trata-se de sustentabilidade empresarial, que está atrelada ao modelo de negócio e à cultura organizacional, e de criação de valor.”

No caso da Chevron, a crise gerada por falhas técnicas fez com que a companhia perdesse valor e tivesse sua imagem associada a prejuízos ambientais, destacados pela mancha de petróleo no mar, a multa cobrada pelo Ibama e a perda de licença para operação no Brasil. As belas imagens de cenários naturais exibidas no website da companhia já não convencem a sociedade e os acionistas sobre a criação de valor da Chevron nos âmbitos econômico, ambiental e social – como se comunicava anteriormente. “Sustentabilidade não é simplesmente atributo institucional, mas deve fazer parte do modelo de negócio”, disse Altenfelder. “No caso do Chveron, os líderes devem gerenciar a mudança de cultura organizacional e realocar os recursos para atender às expectativas de todos os seus stakeholders.”

Em comparação com o projeto da Usina de Belo Monte, o educador do iPL acredita que, neste caso, a reversão para aspectos positivos de sustentabilidade e de criação de valor seriam relativamente mais fáceis. “Belo Monte se trata, ainda, de um projeto e, se os líderes envolvidos forem capazes de gerenciar as expectativas dos stakeholders, esses podem ainda proporcionar impactos muito positivos quando da concretização da usina”, afirmou. “No caso da Chevron, existem, de fato, impactos reais negativos que precisam ser gerenciados pelos líderes envolvidos, a partir da criação de valor com conexões entre os meios econômico, ambiental e social, e os interesses dos stakeholders.”

O líder pode criar valor de duas maneiras para sua empresa: financeira e economicamente. De acordo com Altenfelder, quando se conseguem aumentar as vendas e reduzir os custos, as ações do líder impactam o valor financeiro. No entanto, o foco exclusivo em resultados financeiros de curto prazo para acionistas afeta o relacionamento com clientes e pode desengajar as pessoas que trabalham na empresa, o que colocaria em risco sua sobrevivência no longo prazo.

Já o valor econômico, pautado em ativos intangíveis e com foco no longo prazo, está relacionado à reputação, imagem de marca, segmentação diferenciada e viabilização de importantes alianças para o desenvolvimento de novos mercados. “A agenda dupla do líder, com foco no curto e no longo prazo, deve ter a sustentabilidade como objetivo transversal. Os líderes devem enxergar além dos resultados de curto prazo e buscar resultados para garantir a sustentabilidade da organização.”

A opinião do professor Altenfelder está alinhada com o conceito de valor compartilhado (shared value) desenvolvido pelo professor Michael Porter, da Harvard Business School. Os líderes criam valor compartilhado quando consideram todos os impactos sociais de suas ações. Ao gerenciar adequadamente os interesses de acionistas, funcionários, clientes e da sociedade, os líderes produzem organizações equilibradas, sustentáveis e com capacidade de atrair os melhores talentos. Caso contrário, correm o risco de perder clientes, talentos, espaço de atuação e valor para seus acionistas.

A falha dos líderes em Belo Monte e na Chevron ressalta a importância de termos líderes preparados para criar valor compartilhado. Isso preserva a imagem da organização, o valor da empresa para seus acionistas, atrai clientes fieis e pessoas comprometidas, e constrói um futuro sustentável para todos. Além de toda a atenção às questões técnicas, como sempre teve, por exemplo, Belo Monte, será que seus lideres têm dado atenção a todos os interesses em jogo na sua empresa?