Liderança, Fusão e Turbulências Aéreas – iPL semanal número 15

A compra da Webjet pela Gol traz aos líderes uma mensagem importante em processo de M&A e Change Management: integrar as pessoas é o maior desafio. Enquanto na teoria, a união pode parecer pacífica. Na prática, é possível acontecer uma verdadeira guerra interna. A diferença cultural entre os dois parceiros de uma fusão é uma das razões mais comuns da destruição do valor esperado como resultado do processo. Soma-se a isso o desafio do líder de retenção dos principais talentos de ambos os lados e o gerenciamento das emoções em um ambiente de incertezas. A maioria dos CEOs reconhece que um mercado competitivo aumenta o ritmo das fusões e que os bons líderes devem estar preparados para esse momento.

Unir duas companhias requer do líder a habilidade de conectar pessoas em novas arquiteturas organizacionais, desligar e reconstruir centenas de processos e procedimentos. No caso da Gol e da Webjet, quando uma companhia é adquirida pela outra, o líder deve evitar que se espalhe o sentimento de dominação ou superioridade do lado da empresa mais forte. A idéia deve ser de formação de uma nova organização.

Outro importante desafio nesse processo é conseguir a integração apropriada entre os melhores elementos de cultura das suas organizações. Entretanto, muitas vezes, a companhia mais forte tenta impor sua cultura à empresa adquirida, sem qualquer avaliação sobre qual a opção mais adequada para a companhia que se forma. De acordo com estudo da consultoria ATKearney, o resultado mais comum é a destruição do valor esperado dessa fusão – especialmente quando os parceiros têm culturas muito diferentes.

Nesse processo de adequação cultural, novos valores somente serão incorporados se o líder conseguir mostrar à sua equipe a validade e o benefício que eles trarão para a organização, segundo o Modelo criado pelo psicólogo Edgard Schein. A cultura organizacional é um padrão de suposições básicas desenvolvidas pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Esses padrões funcionam com eficácia suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir essas questões.

Para o especialista em post-merger integration Ronald Ashkenas, o líder deve coordenar a construção de novos relacionamentos – o que envolve a criação de pontes entre os gaps de linguagem e de cultura – enquanto mantém a continuidade do dia-a-dia. Ashkenas integrou a equipe que ajudou o então CEO Jack Welch a desenvolver uma nova maneira de se trabalhar na GE. Para ele, grande parte do que faz a integração gerar valor é o fato de se ter espaço para manobras em diferentes departamentos de ambas as companhias, alcançando resultados dificilmente conquistados sem a fusão.

No âmbito da retenção de talentos, super comunicar torna-se fundamental para gerenciar sentimentos de ameaça ou de exclusão – e incentivar ações participativas das pessoas que vivenciam o processo de fusão. Newsletters, hotlines, feedbacks, pesquisas, previsões realistas de desenvolvimento e avaliações mútuas em times mistos tornam-se approaches esclarecedores e inclusivos na dinâmica do gerenciamento de mudanças.

Ainda que todo esse processo necessite de medidas urgentes, as pessoas levam tempo para aderirem a uma nova realidade cultural. O propósito número 1 para fusões e mudanças não é crescer velozmente, ainda que seja esse o resultado, mas é tornar as companhias melhores naquilo que elas já fazem bem. Nesse contexto, nós, como líderes, devemos analisar o quanto estamos preparados para esse processo de mudança e o quanto podemos agregar à organização e às novas pessoas de uma nova organização.