O Samba do Líder Brasileiro Toca Mais Alto no Mercado Bancário – iPL Semanal número 48

Diferença de performance pode denotar algumas características de líderes e organizações. Nesta semana, Conrado Engel deixou a cadeira de CEO do HSBC. No ano passado, Fabio Barbosa também deixou o Santander. Embora eles sejam líderes brasileiros, faziam parte de organizações com muitos outros líderes que vinham de outros países, e que talvez não tenham conseguido atingir performances sólidas no Brasil. É difícil dizer o quanto isso foi relacionado a dificuldades de lideranças ou a dificuldades globais dessas organizações. Enquanto isso, os grandes bancos brasileiros vêm crescendo na América Latina, inclusive comprando operações de bancos globais que operam em outros países – como o Brasil.

“Mesmo os executivos mais experientes podem enfrentar sérias dificuldades na gestão de times multiculturais com clientes internacionais”, afirmou o Program Director do iPL Gilberto Sarfati. Se os bancos que trazem suas culturas e estratégias para um mercado estrangeiro, como é o caso do Brasil, não estão tendo sucesso, enquanto as instituições financeiras públicas e privadas nacionais crescem acima da média, o problema deve ser o processo de internacionalização. Fato é que o desempenho desses bancos está muito aquém dos brasileiros.

De acordo com estudo desenvolvido por Harvard, 75% dos investimentos internacionais das organizações (Greenfield, joint-venture, fusão ou aquisição) falham devido a problemas culturais, que dificultam a comunicação e o sucesso do processo. Dependendo do nível hierárquico dos líderes envolvidos, as perdas são estimadas entre US$ 250 mil e US$ 1,2 milhão. Essas falhas também causam desgaste nas relações humanas dentro da organização e nas relações com clientes. Nesse ponto, as perdas econômicas são incalculáveis.

O HSBC, em 2007, protagonizou um marco para o mercado financeiro no Brasil, quando comprou o falido Bamerindus. Era a primeira vez que uma instituição financeira estrangeira começava a operar no varejo bancário brasileiro. Na época, o presidente da operação brasileira, Michael Geoghegan, afirmava que a instituição se tornaria o maior banco comercial do Mercosul.

No entanto, cinco anos mais tarde, e três anos depois de Conrado Engel ter assumido a posição de CEO do HSBC Brasil, a situação se inverteu. O fato de Engel já ter dirigido mercados como a China e a Índia para, em seguida, estampar o terceiro carimbo BRIC em seu passaporte corporativo, poderia significar “estar no lugar certo na hora certa”. Mas, sucessos em países da Ásia não, necessariamente, significam operações bem-sucedidas no Brasil. “É preciso adaptar-se ao mercado onde atua, e não tentar replicar modelos de sucesso de outros mercados”, explicou Sarfati.

O Itaú Unibanco, que comprou as operações do HSBC no Chile no ano passado e que tem apresentado crescimento acelerado na América Latina, pode ser citado como um bom exemplo de sucesso na internacionalização. No ano passado, apresentou lucro de 10%. Bradesco e Caixa Federal tiveram lucros de 10% e 37,7%, respectivamente. HSBC cresceu 7% e Santander, teve prejuízo de 6,8%.

­­­Na contramão das empresas estrangeiras que vêm se estabelecer no País, Sarfati citou os principais atributos que se destacam nos líderes brasileiros, como a flexibilidade. “Eles estão acostumados a operar em um ambiente de incerteza, de crise repentina e de constantes mudanças. Ser criativo e saber improvisar diante da falta de recurso também são importantes atributos”, disse. “O profissional brasileiro preza a manutenção dos relacionamentos e, por isso, costuma evitar as situações de conflito, agindo de maneira cordial.”

Ainda que essas características sejam fundamentais para que se exerça uma liderança efetiva, elas precisam ser aprimoradas para que o líder se torne capaz de trabalhar em um ambiente global. “Diferenças culturais podem ser mal interpretadas. Improvisação, por exemplo, pode ser confundida com falta de planejamento em países de cultura mais conservadora”, completou o Program Director. “Com população e cultura extremamente miscigenada, o Brasil tem um estoque fantástico de líderes globais a serem desenvolvidos. No entanto, para que esse potencial realmente possa ser aproveitado, nossos líderes globais devem aprender a usar esses elementos a seu favor, investimento no desenvolvimento da liderança efetiva em diferentes contextos culturais.”