Os desafios do Global Business – iPL semanal número 8

Os líderes das empresas brasileiras precisam construir Transnational Learning Capacity para vencer os desafios da internacionalização, de acordo com o Professor de Global Studies da Thunderbird School of Global Management, Roy Nelson. Um líder que tenha desenvolvido essa competência será capaz de identificar tendências globais de negócios e perspectivas de investidores estrangeiros, explorando tais conhecimentos no desenvolvimento de estratégias de promoção de investimentos efetivos. “Assim, ele consegue alavancar as vantagens competitivas de sua companhia”, Nelson afirmou.

Nesta semana, o especialista falou a executivos de diversos setores da economia durante o evento “Brazil and Brazilian Companies in a Changing World”, promovido pelo iPL e a Thunderbird, em São Paulo.  Nelson dará aulas de GlobalPolitical Economy no Certificate in Global Business Administration (CGBA), lançado por Thunderbird e iPL no Brasil.

Em seu livro mais recente, “Harnessing Globalization: The Promotion of Nontraditional Foreign Direct Investment in Latin America”, Roy Nelson cita a Transnational Learning Capacity como a característica comum entre as organizações latino-americanas que tiveram sucesso em seu processo de internacionalização. Três pontos são essenciais no desenvolvimento dessa capacidade: Internationalized Staff, Systematic Proactive Approach e Transnational Strategic Network.

“Um líder pode desenvolver essa capacidade se ele mantiver uma prática sistemática de dinâmica de pesquisa específica nas perspectivas de investidores estrangeiros, para antecipar seus interesses e necessidades em uma rede transnacional estratégica”, explicou Nelson.

Para ele, no caso do Brasil, o governo do Rio Grande do Sul adquiriu a Transnational Learning Capacity ao colaborar com instituições privadas que já tinham desenvolvido tal aptidão. “Mais do que apenas aprender, o governo gaúcho conseguiu multiplicar o que aprendeu”, disse o especialista, que citou o case da instalação de uma fábrica da empresa de computadores Dell no Rio Grande do Sul, nos anos 1990.

Naquele momento, o governo de Antonio Britto, a partir de uma política de atração de investimentos estrangeiros, conseguiu atrair a atenção da Dell para o Rio Grande do Sul. À época, a empresa procurava um lugar para se instalar no Brasil como parte de sua estratégia de longo prazo.

Durante as visitas dos executivos da Dell nos Estados Brasileiros para a escolha de uma locação para a fábrica, apenas o Rio Grande do Sul tinha uma agência de promoção privada criada por empresários locais: a POLO. A organização, que mantinha relacionamento próximo com empresas brasileiras e estrangeiras, conseguiu entender as necessidades e interesses da Dell e acertar a vinda da companhia para o Estado.

Em 1999, após as eleições, o governo de Olivia Dutra assumiria o poder. Dutra não concordava com as concessões que Britto havia feito durante as negociações para atrair a instalação da Dell e de outras multinacionais para o Rio Grande do Sul – e resolveu renegociar. A Ford foi primeira companhia a sair do Estado, mudando-se para a Bahia, com protestos da população contra o governo por conta da perda de “postos de trabalho”.

Assim, o governo Dutra acabou suavizando sua política de investimentos e manteve os benefícios que a Dell negociara com o governo anterior. Ao mesmo tempo, Dutra negociou com a companhia valores em doações para pesquisas em organizações gaúchas e metas de criação de empregos no Estado. Conhecedores da Transnational Learning Capacity, os executivos da Dell ainda decidiram reinvestir parte do incentivo fiscal no Estado do Rio Grande do Sul. Eles tinham assimilado rapidamente a linguagem do governo gaúcho e mantiveram relacionamento próximo com Dutra durante todo seu mandato. A Dell construiu sua fábrica e permaneceu no Estado.

O case Dell mostra como as aptidões e a capacidade de adaptação dos executivos da companhia na negociação com o novo governo ajudaram a salvar essa oportunidade. Hoje, no momento em que o Brasil desponta como protagonista no cenário internacional, situações que exigem o domínio de Transnational Learning Capacity devem se repetir com frequência. Especialmente, no caso de internacionalização das empresas brasileiras.

Aos líderes que estarão à frente desses desafios corporativos e das oportunidades valiosas que o atual cenário apresenta, é preciso atrair e desenvolver capital humano com vínculos internacionais, construir uma rede estratégica de relacionamento em outros países e compreender a perspectiva dos investidores para antecipar suas necessidades.