Quando o técnico se torna líder – evite os fracassos e promova líderes de ponta

Desenvolver novos líderes pode até parecer algo trivial e costumeiro, mas é ponto-chave no cotidiano de uma empresa e, por isso, os processos que levam a essa decisão não podem ser negligenciados. A tendência é elevar ao posto de líder os técnicos que desempenham com primor suas funções. Mas como avaliar se o técnico está realmente preparado para esta função? Neste âmbito, há histórias de sucesso e de fracasso.

Recentemente, dois exímios profissionais da área de propaganda e marketing deixaram posições de liderança para retornarem a cargos técnicos. Há poucos meses, Eugênio Mohallem era diretor de criação e sócio da agência Mohallem/Artplan e Ricardo Chester era diretor de criação e de sócio na agência Babel; ambos decidiram reassumir a posição inicial, como redatores publicitários na agência Africa. No outro extremo, um caso bem conduzido foi o de Marcel Telles, trader do Banco Garantia que se tornou um dos principais líderes responsáveis pela transformação da AmBev na maior cervejaria do mundo.

Identificar um bom líder é algo essencial dentro de uma corporação, especialmente aquelas que almejam a alta performance ou pretendem manter o nível de excelência intacto. Não há mágica para este processo: a organização precisa investir no desenvolvimento de boas lideranças para evitar prejuízos futuros. A prática revela que é preciso promover avaliações conscientes com alguns dos possíveis candidatos a líder para se atingir um bom resultado, submetendo-os a situações de liderança informal, como projetos de curta duração, discussões estratégicas, lançamentos e outras de mesma natureza.

Geoff Colvin, autor do livro “Talent is Overrated”, preconiza que a aptidão para certas funções surge com a prática constante e a exposição à tarefas provocadoras, que permitam ao indivíduo ampliar suas capacidades. Carlos Da Costa, CEO do iPL frisou a importância das experiências planejadas neste trajeto. “Não há como adivinhar. É preciso expor o profissional a situações quer permitam avaliar se ele está preparado para administrar uma equipe, realizar testes sutis para ter uma amostra de seu empenho enquanto líder”, disse.

Além de envolvê-lo em tarefas novas e desafiadoras, é fundamental trabalhar o feedback de maneira adequada; este tipo de resposta dá ao colaborador as informações importantes para entender quais os pontos que devem ser trabalhados e melhorados. Colvin afirma que, nas grandes organizações, muitas vezes há “mentores” internos, responsáveis por prover feedback construtivo e sinalizar a alguns funcionários quais habilidades precisam de atenção. A maioria dos CEOs de eminentes empresas conta ter tido, ao longo da carreira, importantes mentores que souberem apontar a direção de maneira sábia. Eis a importância de desafios específicos, que possam avaliar o perfil e a capacidade do indivíduo para lidar com as atribuições que poderá vir a enfrentar no futuro.

Vale lembrar que o feedback de qualidade precisa de uma certa dose de sinceridade e tato. A cultura do feedback relevante e produtivo deve ser cultivado dentro de toda companhia que almeja grandes frutos. As empresas que incentivam e exercem apropriadamente a prática acabam por reforçar os princípios da performance de excelência. A experiência dentro do exército norte-americano mostra que, quando as pessoas compreendem bem a falha, ficam ansiosas para melhorar seu desempenho.

Dentro das organizações, o curso parece natural. Um bom técnico, com o passar do tempo, torna-se um líder, com base no know-how adquirido em sua carreira. Contudo, o novo líder deve ser reconhecido como tal por seus pares, precisa ter legitimidade perante a equipe. Neste quesito, é fundamental que, enquanto na posição técnica, o futuro líder tenha um alto desempenho e que sua capacidade tenha sido atestada. Essa é a maneira mais eficaz para que o profissional seja respeitado em sua nova posição. Um profissional cambaleante gera uma liderança proporcionalmente frágil.

O desenvolvimento consciente das novas lideranças minimiza os riscos e possíveis prejuízos de uma escolha equivocada. Dentre as principais consequências, está a possibilidade de má formulação e execução estratégica, o que pode trazer alguns prejuízos para a empresa.  “O novo líder pode apresentar dificuldade na condução de uma equipe de alta performance em direção a metas que gerem valor para a empresa”, completa o VP do iPL, Fernando Blanco.

Cabe à instituição preparar o profissional que será promovido para um papel de liderança. E não se trata apenas de prover as ferramentas clássicas de gestão de pessoas ou de processos, mas principalmente esclarecer a nova dinâmica de trabalho que o espera. Quando o processo é conduzido de maneira inadequada e o indivíduo não foi submetido a alguns “testes” cotidianos, o saldo pode ser negativo. E talvez, uma das poucas soluções restantes  seja a retomada do cargo de origem e avaliar a opção de conceber nova liderança.

De técnico a líder: cinco táticas para guiá-lo neste processo